Ce este controllingul ?

Controllingul, ca stiinta economica , poate fi considerat o ramura a economiei afacerilor , care se ocupa cu planificarea, monitorizarea si alocarea rationala a resurselor unei companii, in scopul obtinerii unor realizari asteptate, ca rezultat al utilizarii optime a acestor resurse .

Controllingul, ca functie a managementului reprezinta un ansamblu sistematic si integrat de  cunostinte, metode si instrumente stiintifice  sau empirice ( provenite din experienta)  , cu ajutorul caruia, managementul isi exercita functiile specifice in vederea indeplinirii  obiectivelor, concomitent cu alocarea optima a resurselor organizatiei.

 

  Dezvoltarea managementului ca stiinta

Friederick W. Taylor defineste pentru prima oara managementul astfel: "A sti exact ce se doreste ca oamenii sa faca si a-i supraveghea ca ei sa realizeze aceasta pe calea cea mai buna si mai ieftina" ( "Shop Management ",1903 ). Aceasta fraza sintetizeaza conceptual o prima perioada in istoria managementului, in care accentul se punea pe supraveghere, analiza si masurarea activitatilor (termeni precursori notiunii de “control”), ca element definitoriu al succesului , si implicit, al obtinerii de profit . Taylor nu a adus o contributie semnificativa la dezvoltarea managementului ,ci , mai degraba, prin controversele create la momentul respectiv, a generat reactii  in lant si  necesitatea crearii de  modele alternative .         

Cativa ani mai tarziu,in lucrarea “Administration industrielle et générale “ (1916), Henri Fayol, mentioneaza ca "a administra “(“a conduce”) înseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla". Intr-o lume a afacerilor preponderant anglo-saxona, definitia lui Fayol nu are la acel moment  decat cel mult un impact local-national ; insa, surprizator, cu trecerea anilor, managementul lui Fayol va modela structural toate afacerile secolului 20, indiferent de obiectul de activitate al acestora . Ce aducea nou Fayol ? Faptul ca managementul reprezinta  functii ce trebuie indeplinite , nu doar o multime de activitati ce trebuie masurate ; mai mult, sunt sanse mari ca o intreprindere sa genereze ineficienta, daca structura sa este dezvoltata in afara fuctiilor managementului definite de Fayol. 

 O completare stiintifica notabila a notiunii de management a fost adusa de catre Peter Drucker.In opinia sa, succesul este facut exclusiv de  oameni si nu de cine stie ce forte ascunse , generate prin diverse mecanisme , in cadrul organizatiilor . Cu alte cuvinte, la definitiile anterioare se adauga o valenta importanta si anume factorul uman , singurul in masura sa puna in miscare organizatia catre succes. Din acest punct de vedere , managementul inseamna inclusiv crearea si dezvoltarea echipei care , in final, utilizand resursele si structura functionala a organizatiei, va atinge obiectivele si va genera profit.

 Trebuie mentionat ca, in procesul de cristalizare atiintifica,  au existat si alte contributii la dezvoltarea stiintei managementului, insa acestea au avut contributii  fie  punctuale,  in anumite domenii specifice, fie in formularea unor teorii concentrate pe drumul ce trebuie urmat de catre management .

 

Dezvoltarea instrumentelor de control managerial

 Contabilitatea, ca sistem de inregistrare cronologica si sistemetica a fost punctul de plecare a dezvoltarii sistemelor suport pentru activitatea mangeriala . De la origini si pana in prezent, sistemul contabil a fost principalul furnizor de informatie bruta, in legatura cu care au crescut permanent exigentele din partea unui management aflat in mijlocul unor dezvoltari fulminante a activitatii economice .

Prin aplicarea principiului dublei inregistrari si prin definirea structurilor financiare de baza ale entitatilor (structuri bilantiere), contabilitatea a oferit un prim sistem articulat, in masura sa ofere o imagine globala asupra naturii operatiunilor patrimoniale si a performantelor entitatilor economice. In acest mod, la inceputul secolului 20, perioada managementului stiintific al lui Taylor, sistemele contabile ajung treptat in masura sa completeze informatia manageriala , in acele vremuri fluxurile de activitati si normarea in timp a executiei acestora, cu informatii din latura economica : costul global ar resurelor normate si controlate fizic la nivelul companiilor.

 O prima schimbare de perspectiva, de la costul entitatii la eficienta investitiei afacerii s-a produs in anii 1920 , odata cu mutarea atentiei catre coordonarea grupurilor de companii cu activitati diverse.

Astfel , compania Du Pont , isi pune pentru prima oara problema calcularii unui indicator sintetic de evaluare a performantei ,  denumit ROI ( return on investment). Avand o structura organizationala comuna pentru mai multe companii din diverse domenii de activitate , coordonate de catre un management comun, in mod firesc a aparut problema alocarii de fonduri catre activitatile cele mai eficiente sub aspectul raportului intre profit si capitalui investit .

Trecerea de la sistemele de urmarire specifica a costurilor catre sisteme unitare de monitorizare si control ale activitatilor economice s-a facut treptat, intre anii 1930- 1980 , cand apar primele sisteme de contabilitate manageriala. Noua disciplina este menita a muta centrul de greutate al informatiei contabile din zona externa (potentiali  investitori, stat, alti beneficiari de informatie externi) catre zona interna a afacerii (actionari, manageri). Apar primele probleme de agregare a unor indicatori strategici, cum ar fi profitabilitatea, la nivelul structurilor organizatorice individuale . Tot in aceasta perioada se pun fundamentele sistemelor de calculatie a costurilor moderne ( incepand cu metodele full-cost pana la calculatia costurilor pe activitati- Metoda ABC) .Sprijinul constant pe care l-a furnizat contabilitatea financiara , prin aparitia si dezvoltarea standardelor internationale de contabilitate, a creat premisele punerii in acord a tuturor asteptarilor utilizatorilor de informatie, indiferent de pozitia lor fata de entitati ( utilizatori externi sau interni ).

 Marele salt in dezvoltarea sistemelor de gestiune pentru afaceri a fost facut insa, incepand cu anii 80, odata cu dezvoltarea fulminanta a tehnologiilor de prelucrare si stocare a bazelor de date . Este perioada in care apar primele sisteme tip ERP care-si propuneau o abordare integrata a urmaririi planificarii si utilizarii resurselor de orice natura, la nivelul afacerilor ,al subdiviziunilor organizatorice si procesuale ale acestora. Limbajul informatic s-a dovedit un adevarat “esperanto” in materie de transfer international de cunostinte, asigurand cu maxima rapiditate, transferul de “know-how si “best practice” intre  organizatii situate in diverse colturi ale lumii. In acest sens,companiile multinationale au jucat rolul unor adevarati agenti de transfer si injectie de informatie catre organizatiile nationale si locale , conectandu-le la noile “tendinte”.

 In zile noastre, evolutia sistemelor de  control al afacerilor urmeaza doua linii directoare, ambele aflate in plin proces de evolutie :

 Abordarea anglo-saxona, bazata pe trei piloni importanti si anume sistemele de contabilitate manageriala , sistemele de finante manageriale si sistemele de planificare strategica. Caracteristic contabilitatii manageriale anglo- saxone este  faptul ca acesta traseaza, in general, linii directoare referitor la principii, metodele, venind in particular cu numeroase exemple de “best practice “ in domeniu , care completeaza in mod practic conceptele teoretice. Indicatorii financiari strategici ( in care cei financiari -bursieri ocupa un loc important) sunt pilonii in jurul carora sunt gandite a fi planificate si colectate fluxurile principale de date . Sistemele de raportare specifice finantelor manageriale, care se ocupa cu alocarea si controlul resurselor financiare ale entitatii, sunt gandite in scopul monitorizarii randamentelor investitiilor derulate de catre actionari.   

Linia continentala (germana, in special ) reuneste conceptele de costing, planificare si reporting intr-un cadru structurat unitar, si anume cel de controlling. Controllingul defineste la un nivel mult mai amanuntit  rolul centrelor de activitate, proprietatile  si regulile de utilizare ale acestora , atat pentru a planifica cat si pentru a cuantifica realizarile. De asemenea, planificarea capata valente mult mai analitice, aceasta devenind una integrata, de la nivelul tuturor centrelor de activitate ale companiei, pe toate palierele strategice si operationale ( profitabilitate, cash, investitii, pozitie financiara). Putem spune, fara doar si poate, ca, fata de sistemele de contabilitate manageriala anglo saxone, controllingul este “croit” sa furnizeze mai multa informatie interna despre afacere, si mai putina informatie de randament financiar pentru investitori.

 

Controllingul- instrument al managementului

Prin preocuparile sale specifice, controllingul depaseste problematici aflate sfera  raportarii manageriale. Conceptul de “steering” ( interventie activa si permanenta in afacere), confera  activitatii de controlling referinte puternice de instrument al managementului.

Insa rolul cel mai important al controllingului rezida din capacitatea acestui instrument de a aduce un plus  semnificativ de responsabilitate pentru resursele umane implicate in  procesul decizional sau in cel de creare a valorii , stabilind roluri si activitati specifie ,derulate concomitent cu “sarcinile operationale” ( responsabili centre profit, cost, investitii, cash management ). Prin planificare responsabilizata, realizarea planul global devine o suma a performantelor sau/si a esecurilor managerilor individuali de activitati . Actiunea concertata a acestor resurse umane beneficiaza de suportul si ghidarea permanenta a controllerului, care reprezinta “decodorul” si “emitentul “ fluxurilor informationale  in relatie cu managementul si cu responsabilii operationali.

Din punct de vedere al raportarii, controllingul vine cu o filozofie proprie. Preponderenta este abordarea conform careia informatia trebuie transpusa in limbaj managerial , cu ajutorul schemelor de raportare manageriale, aflate mai aproape sau mai departe de cadrul sistemului international de raportare financiara, in functie de specificul activitatii. Rapoartele financiare standard nu sunt eliminate,  ci devin o clasa specifica de rapoarte, care au rolul de a  completa, sistemul integrat de raportare.