Cel mai bun sistem ERP

Sistemele de tip  ERP ( Enterprise Resources Planning )  au aparut la inceputul anilor 90 , oferind afacerilor, in special celor mijlocii si mari, sansa de a monitoriza intr-un sistem integrat toate resursele companiei , de la cele financiare, materiale si pana la cele umane . Putem spune ca intr-un ERP  gasim inglobate sub-sisteme expert , create pe baza celor mai bune practici din domeniul  management financiar, aprovizionare, vanzari . resurse umane, productie, sistemul acoperind, in principiu , toate sub-domeniile functionale ale entitatii.

Dupa cum se stie, fluxurile reale de activitati , generate zi de zi in viata companiei, se consemneaza in documente intocmite in mod fizic/ electronic , iar inregistrarea acestora  in cadrul sistemelor ERP face posibila reconstituirea facila a costurilor activitatilor, a resurselor alocate, a stadiilor in care se afla procesele de transformare, a plus-valorilor generate pe lanturile de creare a valorii. Regulile de documentare a principalelor fluxuri, precum si sistemele pre-definite de evidenta financiar-contabila si de gestiune reprezinta baza utilizata in parametrizarea unui sistem informatic de tip ERP.

Care ar trebui sa fie criteriile de apreciere a unui sistem de tip ERP ?

• caracteristici de ordin general 

- Disponibilitatea datelor si raportarea - chiar daca sistemul de rapoarte pre-definit nu este multumitor, datele pot fi cu usurinta utilizate in rapoarte create in interiorul sau exteriorul aplicatiei . 

- Exhaustivitatea si eficienta  - sistemul acopera  eficient toate domeniile si procesele semnificative . 
- Scalabilitatea - sistemul se comporta optim la prelucrari de date voluminoase
- Existenta componentei de planificare integrata - majoritatea sistemelor informatice sufera de asa-numitul sindrom " missing P from ERP " . Planificarea trebuie sa sa faca in mod facil , pe aceleasi coordonate cu care activitatea realizata se inregistreaza in sistem.
- Adaptabilitatea ulterioara - structurarea bazelor de date si conceptul, filozofia ERP sa poata fi capabile sa raspunda la schimbarile mediului intern si extern specific entitatii.
- Ergonomia sistemului - interfete optimizate, informatii neredundante, colectii de date ordonate pe domenii  - aceasta caracteristica ajuta foarte mult nu numai in facilitarea muncii operatorilor, ci mai ales in intelegerea in ansamblu a sistemului si asimilarea sa rapida de catre utilizatori.

• din punct de vedere al activitatii de controlling :

- Existenta centrelor de activitate cu proprietati specifice ( de grupare, de distributie costuri, de colectare date cantitative , de calcul al costurilor acestor activitati etc )

- Posibilitatea de creare rapida a schemelor de raportare la nivelul centrelor de activitate, valorizate dupa reguli preccise cu structuri de tip contruri contabile, cantitati, valori de pe tipuri de documente et )

-  Posibilitatea introducerii planificarii financiare la nivel de centre de cost , centre de profit ( grp.articol, grp.client, regiune vanzari, organizatii vanzari , total companie )

- Existenta unui modul de calculatie a costurilor care utilizeaza datele din contabilitatea financiara si de pe comenzi si centre de cost de productie.

- Arhitectura sistemului permite monitorizarea facila  prin prisma fluxurilor de activitati , care transced domenii sau module ale sistemului .

Nu in utlimul rand, un mare plus al unui sistem ERP este existenta unui modul de controlling dedicat. Acest modul nu ar trebui sa contina doar un nod de raportare de tip "Tablou de bord ", ci colectii de date "traduse" in limbaj managerial. Proprietati specifice , foarte utile in analiza ale acestui sistem sunt, de exemplu : clasificari dupa coduri analitice,  derivarea de caracteristici ( extragerea unei parti din cod si gruparea informatiei )  , combinarea de caracteristici ( de exemplu pe o factura se poate combina locatia depozitului cu locatia clientului, rezultand ruta de transport ).

Componentele unui raport de controlling

            Sistemul de raportare de controlling este format dintr-un set de rapoarte prestabilite, ce surprind imagini ale performantelor ( rapoarte tip P&L), evolutiei fluxurilor de lichiditati ( rapoarte tip cash-flow) sau instantanee ale situatiei financiare ( rapoarte tip Balance Sheet).

Indiferent de clasa de raport , raportarea de controlling trebuie sa aiba niste caracteristici comune :

• o schema de raportare proprie , cu linii de raportare alimentate de structuri si valori parametrizate ;
• o zona de selectie a caracteristicilor de interogare : intervalul de timp, tipul centrelor de activitate, codul centrelor de activitate ( sau nivelul "Companie"), tipul de date pentru raport ( date de planificare sau date realizate )
• Coloane pentru valori ale perioadei curente, cumulate pana la perioada curenta si total pe anul de interogare ( cu afisarea coloanelor calculate pentru diferente)

Este foarte important ca fiecare raport de controlling sa asigure acest standard de "ergonomie" a raportului . Indiferent ca vorbim de aspecte de profitabilitate pe centre de cost, centre de profit, comenzi sau de lichiditate pe centre de cash management , forma standard a raportului ne ajuta sa izolam aspectele semnificative relativ la performanta si sa putem cuantifica facil atat impactul relativ la valorile anuale planificate cat si la nivelul subcentrelor generatoare de abateri.

Cu alte cuvinte, propunem ca, indiferent de raportul standard utilizat ,  sa pastram criteriile de selectie si coloanele rapoartelor  nemodificate, concentrandu-ne, in faza de constructive a sistemului de raportare integrat, pe conceperea unei scheme de raportare cat mai relevante ( liniile raportului).

Fluxul profitabilitatii in CO

Fluxul raportarii profitabilitatii intr-o entitate cu activitate de productie

Controllingul utilizeaza structuri proprii, create sa stocheze, prelucreze si sa raporteze informatiile ce tin de profitabilitate , cum ar fi schemele de raportare a profitabilitatii si centrele de activitate .
In faza initiala a construirii unui sistem de controlling al profitabilitatii , trebuie stabilita structura schemei de raportare . Aceasta reprezinta clasificari dupa natura , functie sau o combinatie intre aceste doua criterii , ale elementelor de venituri si cheltuieli , grupate in mod relevant  fata de obiectul de activitate al entitatii.
Liniile schemei de raportare pot fi valorizate astfel :
- in urma maparii cu conturile contabile , intr-o relatie de 1 : 1 sau 1: >1;
- in urma maparii cu campurile documentelor ( exemplu : cantitatile de pe facturile de vanzare);
- in urma valorizarii cantitatilor  , cu ajutorul preturilor de vanzare sau a costurilor calculate;
- utilizandu-se randuri calculate.

Cand ne referim la  profitabilitate, trebuie sa mentionam ca, in analiza factorilor care o determina, trebuie sa consideram, in mod analitic si simultan sintetic, trei  perspective :

• Perspectiva externa - Ce segmente de piata aduc profitabilitatea ( Centre profit ) 
• Perspectiva interna - Ce segmente organizationale genereaza costurile ( Centre de cost )
• Perspectiva calculatiei costurilor - Pentru ce (produse, servicii) s-au consumat resursele (s-au generat costurile ) 

Toate cele trei perspective sunt domenii diferite ale activitatii de controlling, cu reguli si structuri specifice angrenate . Prin articularea acestora in fluxul calculatiei generale la nivel de companie si prin responsabilizarea fiecarui centru de activitate in parte ( centre de cost, centre de profit ), profitabilitatea se aseaza pe tiparul unei activitati controlabile, explicabile, asupra careia se poate actiona punctual .

In activitatea de controlling , centrele de activitate au urmatoarele roluri :

- reprezinta parti ale activitatii globale, date in "administrarea" unor responsabili ;

- realizeaza conexiunea intre costuri ( costul in bani al utilizarii resurselor ) si performante ( veniturile sau activitatile furnizate);

- au rol in calculatia costurilor;

- canalizeaza si segmenteaza informatia pe dsegmente agregate de raportare si analiza;

- permit o planificare realista si o interventie punctuala (reglare din mers).

Pe scurt, fluxul datelor de controling in procesul de raportare al profitabilitatii este urmatorul :

1 Documentele contabile " poarta"  informatii necesare atat inregistrarilor cerute de catre evidenta contabila, comerciala , dar si date de controlling.  Prin documentele contabile, se localizeaza pe centre de activitate venitruri, cheltuieli, intrari si iesiri de numerar sau de investitii , intr-un cuvant date valorice financiare dar si informatii asimilate structurilor de inregistrare ( "subiectele " tranzactiilor ) : informatii despre clienti, furnizori, regiuni, organizatii de vanzari, articole, branduri si alte caracteristici derivate.

2. Informatiile aduse de catre documente, localizate pe centre de activitate stau la baza prelucrarilor ulterioade de controlling. Se fac transferuri intre centre de cost, se realizeaza calculatia produsului finit, se calculeaza tarifele specifice activitatilor centrelor, se corecteaza consumurile productiei finite  cu consumurile stocurilor de productie in curs etc

3. Rapartele de controllig sumarizeaza informatia de controlling in baza schemelor de raportare definite, asigurand astfel posibilitatea interpretarii manageriale unitare, conform standardului agreat de management . Comparabilitatea ( aducerea in aceeasi forma de analiza a diverselor perioade ) precum si relevanta informatiei ( gruparea si analizarea pe domenii semnificative) ,precum si interconectarea datelor realizate cu cele de plan, transforma controllingul intr-un instrument vital pentru asigurarea suportului managerial. 

Aspecte premergatoare- gestiunea comerciala

Gestiunea comerciala este, dupa sistemul financiar contabil al entitatii, cel de-al doilea furnizor de informatii in activitatea de controlling, intr-o clasificare facuta dupa ponderea datelor furnizate. 

Gestiunea comerciala are rolul de a tine o evidenta specifica miscarilor patrimoniale care au ca obiect intrarea, transferul, consumul si iesirea externa a elementelor de stocuri .

Ce tipuri de informatii furnizeaza gestiunea comerciala ? Mai jos le enumeram pe cele mai importante :

- Stocurile de materii prime, materiale, marfuri, produse finite sau in curs etc. pe locatii de depozitare, la orice perioada a raportarii de gestiune , valoric si cantitativ;

- Furnizeaza costul de descarcare de gestiune ( costul iesiri din gestiune ) pentru articolele consumate in interiorul organizatiei sau iesite, prin facturare, in exterior ;

- Furnizeaza statistici de preturi de aprovizionare, istoric de cantitati aprovizionate si consumate pe perioade, depozite ;

- In activitatea de controlling, gestiunea comerciala este principalul furnizor de costuri directe , in cazul marfurilor si produselor finite vandute.

 Asupra acestei activitati specifice de evidenta isi pun amprenta reglementari legislative, cu scopul de a asigura inregistrarea corecta a miscarilor de stocuri in evidenta contabila a firmei precum si posibilitatea controlului existentei , securitatii si recunoasterii corecte a acestor active in patrimoniu, si in situatiile financiare intocmite . Legea prevede, de asemenea obligatii in sarcina persoanelor responsabile cu gestiunea comerciala, dar si in sarcina persoanelor cu drepturi de administrare a societatii comerciale.

Baza de date "Articol " 

 

Entitatile deruleaza in mod continuu  operatiuni care au drept subiect miscarile de articole . Articolele utilizate de catre o societate sunt create in cadrul sistemelor informatice de gestiune ( subcomponente modulare ale aplicatiilor ERP sau aplicatii de sine statatoare ) . Este stiut ca, dupa natura lor, articolele se pot imparti in mai multe categorii :

- Materiile prime : sunt articolele stocate , generatoare , prin consum,  de costuri direct atribuibile in mod direct comenzii de productie , care reprezinta baza pe care se prelucreaza si se consuma celelalte materiale, necesare procesului de transformare, in vederea obtinerii produsului finit ( Exemple :  in industria mobilei : pal melaminat , in industria tipografica : cartonul si hartia ; in industria textila : tesatura )

-Materialelele auxiliare : sunt articolele stocate  furnizoare prin consum, de costuri direct atribuibile comenzii de productie, care au rolul de a ajuta materia prima sa se transforme in produs finit . De regula, au o pondere mai redusa in costul produsului ( exemplu in industria mobilei : feroneria, foliile cant etc ; in industria tipografica : capse, spire, adeziv, cerneala ; in industria textila : accesorii, furnituri )

- Alte materiale consumabile : sunt diverse materiale stocate, generatoare de costuri indirecte pe comanda de productie ( de exemplu consumabile ale utilajului care lucreaza la o comanda ) sau materiale stocate in alte scopuri decat cele productive ( materiale stocate administrative, de uz logistic etc ).

- Materialele nestocate : sunt articolele, care, desi au forma materiala, nu fac obiectul gestiunii comerciale in cadrul organizatiei, fiind trecute pe consum inca din faza de achizitie ( exemplu : articole de birotica, articole de protocol, presa, solutii curateniei uz administrativ , consumabile auto ).

- Marfurile : sunt articolele stocate, achizitionate de la furnizori in scop de revanzare, fara transformare interna sau carora li se aplica o transformare considerata ca fiind nesemnificativa ;

-Produsele ( finite, semifabricate, productie in curs, reziduale) sunt articolele rezultate in urma transformarilor de productie ( consumuri de materii prime , materiale ). Produsele finite sunt destinate vanzarii pe fluxul comercial de baza, produsele reziduale sunt destinate valorificarii sau predarii la centre specializate  iar productia in curs si semifabricatele sunt destinate consumului .

- Serviciile aprovizionate si vandute : articole  fara forma materiala, nestocate , destinate vanzarii sau "consumului" intern.

- Obiectele de inventar -  sunt materiale care, de regula,  nu se consuma fizic la prima utilizare, si pentru care se organizeaza, conform legii, o evidenta distincta.

Fluxurile de gestiune , pe clase de articole 

 Premergator implementarii sistemului de controlling , baza de date  ( catalogul ) "articol " trebuie conceputa si standardizata . Fiecare cod de articol deschis in sistemul de gestiune trebuie sa fie asociat unei categorii din clasificarea dupa natura . De asemenea, fiecare clasa de articole trebuie sa fie parametrizata din punct de vedere al fluxurilor de gestiune posibil de parcurs.  Fluxurile de gestiune au la baza  succesiuni de operatii primare de gestiune , ca de exemplu :

- Receptia de la furnizor , inclusiv operatia de retur;
- Transferul intre depozite;
- Consumul pe comanda , inclusiv operatia de retur ;
- Consumul intern pe centre de cost
- Livrarea , inclusiv retur
- Vanzarea , inclusiv retur
- Operatiuni de schimbare clasa
- Operatiuni de compune/ descompunere

Exemplu :  Materiile prime comporta urmatorul flux de gestiune posibil
Receptie => Transfer intre depozite => Consum pe comanda

In functie de clasa de articol si operatiunea de gestiune al carei subiect este, articolul va genera, pe un document specific, o imformatie codificata in conturi contabile . Linia de inregistrare contabila , urmeaza traseul de valorificare in raportarea de controlling, conform standardelor de controlling definite .

Activitati specifice de controlling 

Anterior implementarii , se vor parcurge urmatoarele etape  :

- Se defineste baza de date " Articol" . Se stabilesc clasele de articole cu care va opera entitatea ;

- Se definesc unitatile logistice ( depozite, gestiuni );

- Se definesc operatiile primare de gestiune : care sunt procedurile de derulare, documentele de intocmit

- Se definesc fluxurile de gestiune, adica succesiunea de operatiuni primare de gestiune, pe care o clasa de articole

- Se concepe procesul de inregistrare contabila pentru documentele aferente operatiunilor primare de gestiune

Foarte important !!! de parametrizarea corecta a fluxurilor de gestiune depinde utilizarea informatiei de controlling specifica ,care,  poate insemna in unele cazuri, procente de 50 -75 % din total date necesare in analiza profitabilitatii

Aspecte premergatoare - Contabilitatea firmei

O privire manageriala asupra functiei  contabile

Contabilitatea, este o functie a entitatilor economice  ,  specializată în măsurarea, evaluarea, cunoaşterea, gestiunea şi controlul elementelor structurare ale patrimoniului afacerii , precum şi a rezultatelor obţinute din exploatarea acestor element. Ca si obiectiv specific central , contabilitatea trebuie să asigure înregistrarea cronologică şi sistematică, prelucrarea, publicarea şi păstrarea informaţiilor cu privire la poziţia financiară, performanţa financiară şi fluxurile de trezorerie pentru utilizatorii de informatie contabila . Aceste informatii sunt vitale fiecarei  organizatii deoarece furnizeza elementele metrice de baza ale afacerii,  contabilitatea dispunand de un intreg „esafodaj” de evidedente analitice si sintetice.

Utilizatorii sistemului contabil se clasifica in doua categorii :   externi ( statul, prin diversele sale structuri interesate, institutiile financiar-bancare, potential investitori, publicul etc ) si interni ( managementul, responsabilii de activitati, personalul ). Legat de aspectul utilizarii informatiei contabile, trebuie subliniat faptul ca , in Romania, interesele de ordin fiscal aduc inca o influenta majora in procesul reglementarii si orientarii activitatii de evidenta contabila. Acest aspect nu face decat sa introduca un „gap” semnificativ al  raportarii contabile fata de cifrele cerute de catre utilizatorii interni  , decalaj observabil cel mai bine de catre management .

Informatia contabila sta la baza oricarei furnizari sintetice de date. Contul este instrumentul cu de baza al contabilitatii, cu ajutorul caruia se tine evidenta tranzactiilor economice Astfel, in activitatea de evidenta, informatia contabila se asigura prin procesul inregistrarii tranzactiei  in doua conturi concomitent ( cont debitor si creditor ) . Metoda de inregistrare contabila reprezinta, astfel, o dubla inregistrare , furnizand ,de exemplu, informatii despre  ” CE ” element s-a modificat si  ”De ce” s-a modificat.

Informatia contabila trebuie sa fie inteligibila , sub aspectul ca utilizatorii trebuie sa aiba un minimum de cunostinte contabile, pertinenta( relevanta) adica sa poata fi utilizata in luarea deciziilor sau sa fie disponibila in timp util  si nu in ultimul rand , sa fie credibila, adica sa se sprijine pe documente justificative si sa fie subiectul unor proceduri de control intern, create cu scopul de a reduce riscul fraudei sau al proastei gestiuni si comparabila , adica sa permita evaluarea evolutiei in timp.

Raportarea financiara grupeaza informatia contabila cu scopul de a furniza informari privind

pozitia financiara, performantele , lichiditatea si evolutia in timp a acestor indicatori , utilizand inclusiv date comparative din perioadele precedente . Elementele raportarilor financiare reprezinta structuri patrimoniale cu care lucreaza activitatea cum ar fi  :

Ø  Activele  - reprezinta resursele controlate de catre entitate , din utilizarea carora se asteapta obtinerea de beneficii economice . Activele pot imbraca o  forma fizica sau nu ( imobilizari corporale- cladiri, utilaje, auto etc sau  imobilizari necoporale : licente, brevete etc ).  De asemenea , ele pot fi detinute pentru a fi utilizate in cadrul fluxului operational, ca si active administrative sau ca si active financiare, detinute pe termen lung sau in mod speculativ ( valori mobiliare, participari in alte societati) . Tot in categoria activelor intra si stocurile, creantele si chiar numerarul existent in forma pura.

Ø  Datoriile – reprezinta obligatii actuale ale entitatii, de la care se asteapta , in vederea stingerii acestora, o iesire de resurse generatoare de beneficii economice. Prin obligatie , intelegem responsabilitatea de a actiona in sensul iesirii de resurse, responsabilitate instituita juridic. Datoriile pot imbraca forme diferite, clasificarile facandu-se dupa natura ( datorii comerciale, financiare, in relatie cu personalui , cu bugetul etc )sau dupa exigibilitate ( decontabile pe termen scurt sau lung ).
Ø  Capitalurile proprii  reprezinta interesul rezidual in activele unei entitati, dupa deducerea tuturor datoriilor acesteia . Capitalurile sunt formate din sumele aportate initial de catre asociati, la care se adauga profiturile precedente ( existente sub forme diverse) si profiturile exercitiului financiar curent . Profitul reprezinta elementul patrimonial care exprima performanta intreprinderii, prin deducerea din venituri a cheltuielilor. Veniturile sunt cresteri ale avantajelor economice ale entitatii, provenite din tranzactii altele decat cele de decontare cu asociatii . Cheltuielile reprezinta exact opusul , respectiv diminuarile de avantaje economice in cursul perioadei  .

Tipurile de rapoarte financiare sunt specifice scopului raportarii ; daca ne referim la evaluarea pozitiei financiare, atunci Bilantul contabil ( Balance Sheet) este raportul potrivit pentru a analiza informatia contabila in forma sintetizata.  Pentru aprecierea performantei, definita ca diferenta intre venituri si cheltuieli ( profit sau pierdere) , utilizatorii vor folosi Contul de profit si pierdere ( Profit & Loss Account sau Income Statement ) . De asemenea, in analiza fluxurilor de numerar, pe categoriile de incasari si plati, raportul financiar specializat este  Tabloul fluxurilor de numerar  ( Cash-Flow Statement ) .

Din punct de vedere al implementarii activitatii de controlling, initial se vor stabili parametrii necesari si standardizarile aduse procesului contabil, cum ar fi :

-          Crearea unui plan de conturi suficient de detaliat si de agregat, in masura sa surprinda cu maxima eficienta si claritate, tranzactiile economice specifice ;

-          Conceperea de politici contabile la nivelul firmei care sa trateze toate tipurile ( categoriile de tranzactii ) . Acolo unde standardul contabil lasa loc managementului de alegere a metodei potrivite, se vor analiza si se vor stabili acestea.  In principiu, manualul de politici contabile ar trebui sa clarifice, far doar si poate ce se intampla cu structurile patrimoniale pe toata durata de viata a acestora, de la intrare in patrimoniu, reevaluare si pana la iesire .

-          Crearea de proceduri de inregistrare contabila . Se vor indica clasele de tranzactii si se vor trata similar operatiunile din cadrul aceleiasi clase , in vederea eliminarii posibilitatii inregistrarii neuniforme. De asemenea se va stabili obligativitatea mentionarii obiectelor de controlling pe liniile de inregistrare, acolo unde este cazul ( centre de cost, centre profit, proiecte, comenzi etc)

-          Stabilirea  ”out-put”-urilor din sistemul contabil , folosite ca ” imput” -uri in sistemul de controlling .

-          Stabilirea ”puntii  de reconciliere ” dintre rezultatele contabile si cele manageriale

-          Stabilirea unor masuri de control intern, cu scopul eliminarii erorilor, proastei gestiuni sau a fraudelor , din faza de prelucrare a informatiei contabile .

Aspecte premergatoare : "AS IS" si sistemul "TO BE"

        Controlling

• De unde plecam (Analiza As-Is)
  

  

 -Singurul sistem de evidenta articulat si functional existent in cadrul firmei,  cu reguli, proceduri si principii de evaluare si raportare a tranzactiilor economice, este sistemul contabil. Acest sistem, cel putin in Romania, poarta o puternica amprenta fiscala, in detrimentul utilitatii manageriale.

-Societatea are dificultati evidente in a pune in acord cifrele contabile raportate cu " feeling-ul " sau cu evidentele tinute de catre management. Reconcilierea se face greoi si este deseori afectata de lipsa de creedibilitate a informatiei contabile.

- Rezultatele firmei sunt stabilite, de obicei,  la nivel de companie, cel mult la nivel de subunitati organizatorice ( puncte de lucru).Exista dificultati evidente de a cuantifica performanta la nivel de centre de activitate si segmente de profitabilitate ( articole, clienti, regiuni, subdiviziuni ale organizatiei de vanzari, etc

- Activitatea de planificare financiara este foarte slab dezvoltata, de regula se rezuma la stabilirea target-urilor de vanzari. Nu se cunoaste rolul integrat al fiecarui departament sau responsabil in procesul realizarii sau nerealizarii obiectivelor.

- Calculatia costurilor se face prin repartizari arbitrare de costuri ( exemplu : procente fata de cifra afaceri etc) , in loc de utilizarea costurilor pe activitati si centre

- Exista nemultumiri evidente  in cadrul organizatiei , datorita raportarii contabile nerelevante si ineficiente pe plan intern precum si datorita utilizarii terminologiei financiar-contabile in mod excesiv in incercarea de a explica realizarile sau deficientele inregistrate.

• ... si unde ajungem ( propunerea To Be )
  

- Entitatea isi creioneaza , standardizeaza si responsabilizeaza activitatea, utilizând metode specifice controllingului .

- Toata amprenta economica a entitatii va trece prin filtrul centrelor de activitate, nu numai prin cel al standardelor contabile .Centrele de activitate nu sunt entitatii statistice ci structuri " vii " : acestea au responsabili, plan si realizari .

- Se creeaza premisele planificarii afacerii . Pentru prima oara, intr-un sistem organizat si integrat, organizatia isi va planifica obiectivele si indicatorii financiari derivati din acestea in mod sintetitc ( la nivel de companie) dar si analitic ( la nivelul fiecarui centru de activitate) .

- Limbaj comun si perspectiva comuna asupra activitatii si performantelor. Se eficientizeaza planificarea, colaborarea , coordonarea si evaluarea

-  Posibilitatea analizei abaterilor , a  actiunii tintite si a reglajului din mers : Ce segmente de produse aduc castig ? La ce linii de business ar trebui sa renuntam si pe care le vom sprijini, in schimb ? Este structura organizationala eficienta din punct de vedere costuri versus plan sau realizari ? Ce investitii nu au generat profitul scontat si de ce ? Unde putem optimiza ?

- Entitatea va avea un set de rapoarte lunare standardizate, intocmite pe principii manageriale si nu contabile. Reconcilierea cu rezultatele contabile , cele care dau referinta valorilor utilizate, este insa asigurata permanent.

- Sistemul de controlling face posibila predarea "la cheie"  a afacerii, atat catre noi responsabili executivi, cat si catre noi potentiali investitori.

Profilul controllerului de succes

Cum trebuie sa arate persoana din cadrul organizatiei care este responsabila de activitatea de controlling ? Ce pregatire ar trebui sa aiba si ce competente ii vor fi necesare pentru a-si indeplini, cu succes, sarcinile ? Vom incerca, in cele ce urmeaza , sa alcatuim un top 5 competente necesare , dispuse in ordinea importantei :


 

 1.Cunoasterea aprofundata a sistemului contabil. Este intr-adevar competenta No.1, care face deseori diferenta intre un controller profesionist si restul . Este drept, nu  este indicat sa cautam cu predilectie un super-contabil pentru activitatea de controlling, insa, avand in vedere ca aceasta competenta e  cea mai  dificil de asimilat dintre toate e si cea care cantareste cel mai greu   . Cunostintele de contabilitate , familiaritatea lucrului cu structurile  patrimoniale si cu raportarea  de tip contabil , alaturi de o intelegere avansata  a conceptelor cu care opereaza managementul , constituie un tandem extrem de util  .  In practica insa  insa , importanta acestei competente este subapreciata, existand deseori conceptia larg raspandita ca munca in domeniul contabil este una de rutina , care nu merita aprofundata in ansamblu . De aici si lacunele sau aspectele contabile neclarificate, cu care un controller nefamiliarizat suficient cu fenomenul contabil, deseori  porneste la drum.

2. Detinerea  unei  ” Perspective manageriale” a afacerii . Este foarte important pentru un controller sa poata privi afacerea, exact in modul in care o priveste un executiv de top . Mai intai, cunoasterea proceselor si activitatilor existente in cadrul afacerii este  obligatorie. Apoi , vine momentul intelegerii  lantului de creare a valorii, a domeniilor si segmentelor semnificative, a metricii financiare specifice si a resorturilor ( instrumentelor) pe care managementul le foloseste in vederea reglarii din mers. Cunostintele generale de management sunt necesare si pentru a intelege rolul celorlalte functii in cadrul organizatiei ; un nivel suficient de informatie despre specificul acerstora ar ajuta, spre exemplu , la procesul planificarii financiare si la sedintele de analiza a abaterilor . Aceasta competenta este, de asemenea greu de dobandit, fiind legata de un stagiu suficient de indelungat in cadrul organizatiei dar si de existenta sau de cultivarea unui anumit simt ”antreprenorial ”. De aceea, lucrul precedent  in medii cu  know-how international sau cu activitati complete si complexe, reprezinta un atu in recomandarea pe o astfel de pozitie.

3. Competente informatice : structuri de baze de date  , utilizarea sistemelor informatice tip ERP , sisteme de calcul tabelar si SGBD ( sisteme de gestiune baze de date - ex. Access)  Controllingul se ocupa cu reasezarea informatiei contabile pe un format de analiza managerial. Deseori acest aspect indeamna extrageri si prelucrari de date din sistemele de tip ERP . Este evident ca, intr-o prima instanta, controllerul ar trebui sa fie unul dintre cei mai experimentati useri ai sistemului informatic. Informatia extrasa in formatul standard furnizat de sistem poate capata un plus de calitate cu ajutorul unor prelucrari ulterioare superioare , capabile  de manipulare a volumelor de date mari, cat si a structurilor diferite, din diverse zone de activitate . Aici intra in joc  abilitatile de gestiune a bazelor de date, de creare de legaturi, interogari si rapoarte .

4.  Abilitatile de comunicare Controllerul asigura preluarea obiectivelor strategice, modelarea acestora in planuri financiare precum si ghidarea responsabililor operationali, in scopul indeplinirii acestor obiective  . Acest prim flux, cel de planificare, este urmat de cel al activitatii realizate : prin raportare, controllerul preia datele contabile si le traduce in limbaj managerial . Este evident ca, vorbind despre abilaitati specifice, pe langa cunostinte economice ,  un controller mai are nevoie de o aprofundata experienta in arta comunicarii .  Capacitatea si mai ales dispozitia de a intelege limbajul tehnic al diversilor responsabil de activitati este utila  in procesul de lamurire a cauzelor abaterilor inregistrate pe divesre segmente de activitate.

5. Cerinte etice  Profilul  economistului-controller trebuie neaparat completat cu cerinte morale si etice .  Sa nu uitam ca informatiile cu care intra in contact sunt de cele mai multe ori confidentiale, avand un caracter  strategic in relatie cu afacerea propriuzisa. De asemenea, in relatie cu celelalte depatamente sau responsabili functionali, controllerul reprezinta managementul firmei, iar statura sa morala trebuie sa fie de asemenea pregatita pentru acest lucru. Nu in utlimul rand, ca si cerinta etica pe linia eliminarii riscurilor de control intern, un controller trebuie sa fie un profesionist independent , nelegat de relatii de rudenie sau de familiarism exagerat cu persoane din structurile de conducere ale entitatii.

Profil fulger : studii economice, de preferat finante-contabilitate, cunostinte management organizational, baze de date ,  experienta in mediu de lucru international sau in domenii de activitate cu fluxuri procesuale complexe ( productie, logistica -distributie nationala si internationala) etc.

Controlling - Top 10 avantaje

1 . Reglarea din mers a afacerii

 Este de departe "perla" avantajelor generate de introducerea unui astfel de sistem . Prin bucla cibernetica de autoreglare a sistemului de controlling , in urma analizei abaterilor se vor stabili masurile corective si planurile de actiune necesare punerii in practica a acestora.

Analiza periodica a abaterilor nu are drept scop o impartire a vinovatiilor, ci identificarea acelor actiuni ineficiente sau a acelor alocari neconforme de resurse  , care lasa urme in raportarea financiara de controlling pe fiecare centru de activitate si de aici,  in mod agregat, la nivel de companie .

Existenta controlling-ului permite constientizarea in mod rapid a derapajelor fata de plan . Odata ce a fost agreat un plan financiar cu conducerea companiei, orice derapaj semnificativ se transforma imediat intr-o amentintare la indeplinirea obiectivelor strategice si operationale. Reglarea din mers insemna,  in fapt, revenirea in orice moment in sinele trasate de planificarea financiara (asa cum sistemele electronice avansate corecteaza virajele automobilelor in curbe, spre exemplu)

O afacere reglata din mers este "sinonima" cu o organizatie puternica, capabila sa faca cu succes fata schimbarilor rapide , specifice mediului de afaceri de astazi .

2. Planificarea afacerii

  Toti managerii se pricep la a formula obiective strategice sau operationale de top . Nu cred ca exista firma in care sa nu se vorbeasca despre obiective cum ar fi profit net, cifra de afaceri , costuri operationale, volum de productie etc. .Insa , responsabilii de activitati nu lucreaza , in activitatea de zi cu zi , cu obiective de top . In activitatea lor, acestia au nevoie de obiective specifice propriei activitati manageriate, care sa converaga in obiectivele strategice ale organizatiei si care sa poata fi indeplinite si masurate in mod direct .

Aici intervine marea arta a planificarii : cum sa realizezi o agregare perfecta a obiectivelor particulare , care sa converaga in obiectivele generale ?  Cum sa estimezi trendul de realizare a planului intr-un moment dat, avand in spate o perioada de activitate deja realizata ? Cum sa replanifici activitatile nerentabile , in sensul diminuarii acestora si cum sa suplinesti alocarea de resurse catre alte activitati, care s-au dovedit in practica mai rentabile decat in plan , in scopul mentinerii legaturii intre obiectivele strategice si cele operationale ?

Prin planificare, eforturile activitatilor de zi cu zi se indreapta, in mod stiintific, catre realizarea de obiective , si nu se deruleaza in mod empiric , experimental . Flerul  in afaceri este un atribut mult indragit de catre manageri, dar acesta ar trebui sa se manifeste cel mai mult in faza de planificare, la identificarea riscurilor de afaceri . In rest, totul ar trebui sa se desfasoare conform planului, iar numai schimbarile cu adevarat majore ale mediului de afaceri ar trebui sa opreasca afacerea din drumul programat catre succes.

3. Standardizarea si responsabilizarea   

Controllingul are minunatul rol de a crea o imagine proprie, sistematizata, a intregii companii . El lucreaza cu obiecte specifice, cum ar fi centrele de activitate, concepute in mod special pentru a surprinde performanta in toate aspectele manifestarii ei (  rezultate, bugete, investitii). Aceste obiecte de business sunt angrenate in sisteme si grupuri care converg catre topul organizatiei.

Standardele de controlling creaza reguli pentru a cupla la liniile de raportare fluxurile de informatii din sistemele -suport ( cel contabil, de gestiune, de productie, de pontaj al activitatilor etc ), aducand o interpretare unica si standardizata , destinata analizei manageriale.

Se naste astfel un sistem perfect standardiza si procedurat, in care cunoastem fiecare cost al fiecarui segment de activitate . Dar surpriza abia acum urmeaza.

Centrele de activitate devin in controlling entitati vii, depasindu-si menirea statistica de contabilizare a informatiilor specifice . Ele se planifica si pentru fiecare dintre acestea se vor stabili unul sau mai multi responsabili, dupa caz. . Responsabilul centrului de cost este personajul care isi cunoaste cel mai bine rolul in angrenajul complex al planificarii, devenind principalul artizan al evolutie centrului de activitate . Prin eforturi si responsabilitati conjugate, obiectivele strategice ale firmei sunt in siguranta .

4. Informatia devine mult mai calitativa

Informatia in sistemul de controlling provine din cateva surse diferite:  sistemul contabilitatii financiare ( cca 70% din volum ), sistemele de gestiune comerciala , de productie, de evidenta a activitatilor operative , de evidenta a personalului . Toate aceste date converg intr-un sistem unic de raportare, de tip drill-down bazat pe centre si segmente de activitate , bazat pe principiul comparatiei plan versus realizat.

Insa, ce caracteristici calitative ale informatiei se imbunatatesc, in urma introducerii activitatii de controlling  ?

- creste gradul de inteligibilitate al informatiei , pentru ca informatia este "tradusa " din limbajul contabil, supertehnicizat , in limbaj managerial, mult mai aproape de viata reala a afacerii.

-  creste pertinenta sau relevanta informatiei, pentru ca acesta va incepe sa stea, cu adevarat, la luarea deciziilor manageriale .

- aduce, prin segmentarea ei, avantajul importantei relative - adica, se poate identifca foarte usor  importanta sau "greutatea " calupurilor de informatie, atunci cand se analizeaza diverse aspecte ale activitatii economice .

-se imbunatateste credibilitatea informatiei, prin canalizarea corecta si logica a fluxurilor , dupa criterii de business si utilizandu-se proceduri atent concepute pentru inregistrare .

- se imbunatateste timpul in care informatia este disponibila pentru analiza, ea avand deja traseele standardizate in sistemul de controlling.

4. Resursele sunt alocate corect si la timp

Ca o consecinta a sistemului planificare si raportare eficient, managerii de activitati stiu ce resurse au la dispozitie si nu in ultimul rand, pentru ce rezultate asteptate. Depasirea bugetelor alocate poate fi interzisa sau permisa cu conditia unor rezultate ce atrag avantaje variabile in functie de volum de activitate .In urma analizei, managerii de activitati sau cei din top m,nagement pot bloca alocarea de resurse catre o activitate , departament, segment de profitabilitate , dupa cum pot redirectiona resursele catre alte paliere . Cert este ca prin controlling se imbunatatesc alocarea redundanta, risipa, proasta gestiune , pentru ca toate aceste utilizari neconforme vor incepe sa fie vizibile , prin intermediul raportarii .

La fel de importanta este si alocarea optima pe scara timpului . O intarziere in punerea in functiune a unei investitii, spre exemplu, poate antrena o nerealizare in lant a volumului de productie propus, a cifrei de afaceri, a profitabilitatii, a surplusului de numerar asteptat etc.

5 . Creste suportul organizational

 In sfarsit, acest lucru nu mai este doar o deviza vehiculata pe la sedinte de responsabilii HR . Acum , responsabilii de activitati vor avea un real suport in persoana controllerului, care face oficiile de interfata intre acestia si general manager . Controllerul va elucida, pe parcursul executiei planului, toate nelamuririle si isi va oferi de fiecare data suportul catre managerii operationali . Este ceea ce se astepta de mult, in structura organizationala : un partener de discutii, oricand disponibil, care poate oferi la nevoie, o opinie pertinenta asupra deciziilor ce urmeaza a fi luate sau asupra actiunilor ce se vor intreprinde .

6. Imagine unica si corecta asupra performantei

Odata definit sistemul de controlling , incepand cu prima planificare financiara, responsabilii isi vor primi obiectivele de indeplinit . Lipsa ambiguitatilor in definirea performantei asteptate, precum si existenta unor scheme  corecte de bonusare a acesteia, vor cointeresa toti managerii de activitati intr-o masura mult mai mare . Evaluarea corecta a performantelor in activitatea operationala, pe langa alte cerinte de etica, atasament fata de valorile companiei etc , este un proces practic, foarte necesar . Orice organizatie trebuie sa se asigure ca are la mansa pe cei mai buni piloti posibili.

7. Avantaj competitiv - preturi si oferte corecte

Cand iti cunosti foarte bine structura costurilor produselor proprii, vei sti sa ofertezi in mod corect catre clienti . De asemenea, bugetele de reclama dar si campaniile de reduceri se pot directiona, in urma analizei furnizate de catre sistemul de controlling , direct pe segmentele de profitabilitate care au nevoie de acest lucru .

Este ca la vanatoare :  la vanatul mare nu tragi cu alice, ci in mod tintit, cu "glontul de aur " . Intr-o organizatie in care am avut onoarea sa lucrez intr-o perioada a activitatii mele profesionale , asistam  deseori la sedintele de vanzari . Le reaminteam mereu colegilor de la vanzari ca subsistemul de controlling al segmentelor de profitabilitate este un avantaj competitiv, pe care concurenta  nu il detinea la acel moment . In acest mod era posibil sa re-alocam foarte rapid campanii de produse sau costuri de marketing  sau discounturi , in functie de rezultatele asteptate la nivel de grupe de produse sau grupe de clienti .

8. Benchmarking

 Prin introducerea unui sistem de controlling unitar , se pot face comparatii intre segmente de profitabilitate, regiuni de activitate , centre de cost cu activitate similara etc. Se pot identifica bunele practici utilizate de catre unii responsabili , injectandu-se rapit know -how in celelalte entitati similare . Comparabilitatea  naste progres .


9 . Abordarea strategica prin prisma risk managementului

Abordarea prin prisma risk managementului este una foarte raspandita in zilele noastre, fie ca vorbim de activitatile de audit extern, control intern sau de controlling. Este bine de stiut ca , in faza de planificare strategica se analizeaza riscurile interne si externe , iar formularea de obiective strategice se realizeaza tinand cont de aceste riscuri . Filozofia risk managementului impune ca acolo unde exista un risc identificat, organizatia trebuie sa fie pregatita cu actiuni care sa-l  elimine sau s-l reduca la un nivel acceptabil .


10. Se imbunatateste imaginea externa a organizatiei (si cea interna binenteles...)
Deseori raman surprins cand observ moduri de lucru, proceduri desenate inteligent , in cadrul  firmelor cu care intru in contact, in mod ocazional . Un sistem clar si rapid de ofertare, o analiza rapida a unei variante noi cerinte, fluxuri de documente integrate , clare si bine concepute, proceduri restrictive , dar concepute cu buna credinta , toate dau masura unei organizatii inchegate, mature, in care lucrurile au o ordine fireasca .Toata stima, nimic de comentat !!!

Mecanismul sistemelor de controlling







Controlling - ciclul activitatilor specifice



Procesul de controlling este unul ciclic, cu urmatoarele activitati componente  :

1. Prin intermediul controllingului, obiectivele organizatiei  ( strategice si cele cele operative ) se planifica , planurile manageriale devenind astfel planuri exprimate in marimi si indicatori financiari.
2. Pe parcursul derularii activitatilor operative, sistemul contabil inregistreaza informatii  cuantificate in limbaj managerial cu ajutorul sistemului de controlling
3. Comparabilitatea datelor de plan cu cele realizate ofera   managementului ocazia unica de a costientiza si explica derapajele fata de obiectivele planificate precum si amplitudinea abaterilor inregistrate. Procesul analizei abaterilor, explica ce actiuni sau decizii au condus organizatia la succes sau la esec .
4. Masurile corective reprezinta , in fapt,  actul de conducere propriuzis, exercitat de catre management, si anume "reglarea din mers " a afacerii, atat de necesara pentru inchiderea "buclei decizionale". Aceasta reglare se face prin formularea si urmarirea realizarii planurilor de actiune. Masurile corective luate  cu ajutorulul controllingului sunt intotdeauna masuri obiective, fundamentate si nu in ultimul rand, convergente cu obiectivele organizatiei .